El error de considerar al jefe como “un alcahuete con luz verde”
¿Es el jefe un simple ejecutor de manual o un gestor de personas? Tras décadas liderando equipos, la experiencia demuestra que el reglamento frío suele ser el camino más fácil y el más ineficaz. Una historia real sobre el dilema del mando medio, la empatía y por qué considerar al jefe como un "alcahuete con luz verde" es un grave error de perspectiva.
Alejandro Borges
7/22/20267 min read
El error de considerar al jefe como “un alcahuete con luz verde”
Hace un par de semanas me vengo refiriendo a la figura del “alcahuete” dentro del funcionamiento de una organización y sus consecuencias. Hoy quiero abordar un punto de vista que muchas personas —no importa el lugar que ocupen en la cadena de mando— asumen como un axioma: ven a la figura del jefe como “un alcahuete de la empresa avalado por su función”.
Después de casi cuatro décadas de trabajo y liderando equipos por más de tres, me parece un error validar esa creencia; desde arriba, desde abajo y hasta por los propios mandos medios, que lo asumen como parte de su función.
He visto a varios jefes sufrir por este tema y a muchos otros dar rienda suelta a su sed de “poner las cosas en orden” sin ningún tipo de remordimiento. Como siempre aclaro, no hago juicios de valor. Solo comparto lo que me han dejado tantos años de experiencia laboral. Por eso aquí les comparto mi posición respecto a este tema.
El jefe es un trabajador con más poder de decisión y más responsabilidades. Al fin y al cabo debe responder al directorio de la empresa o a su gerente de área, así como sus subordinados deben responder a él. Por lo tanto, los jefes que asumen que dejan de ser un trabajador destacado y creen que están del otro lado del mostrador, suelen terminar siendo más realistas que el rey y dándose la cabeza contra la pared, la mayoría de las veces.
En el otro extremo, el jefe que asume con pesar la obligación de marcar límites o asegurarse de que quienes sigue considerando sus iguales “sufran sus decisiones”, procura ser solidario y termina siendo injusto e ineficiente.
La conclusión más profunda a la que llegué, visto desde la larga experiencia que cargo sobre mis hombros, es que no todo el mundo puede ser jefe.
El pretil angosto del jefe
El mando medio debe moverse sobre un pretil que a veces es extremadamente angosto. Tiene la obligación de velar por los intereses de la empresa, pero también por los de sus subordinados. Es la bisagra que ajusta los engranajes para que las cosas funcionen con fluidez. En una mano tiene el poder de aplicar el reglamento con todas de la ley, y en la otra, la obligación de analizar el contexto de las situaciones y no laudarlas como hechos aislados.
Para que mi punto de vista se entienda mejor, lo voy a explicar con un ejemplo de una situación bastante compleja que me tocó vivir hace algunos años, cuando estuve parado en ese pretil y el vértigo me tentó a aferrarme a la seguridad de aplicar el reglamento.
Luego de un seguimiento discreto, confirmé que uno de mis colaboradores llegaba sistemáticamente tarde los fines de semana, días en los que yo no concurría al trabajo. Tras comprobar que no se trataba de una excepción sino de un comportamiento repetido, a todas luces el reglamento decía que al pasar esas horas como trabajadas, implícitamente estaba robando y por lo tanto debía ser sancionado o incluso desvinculado, pues es una falta grave. Era un ejemplo muy tentador para marcar que cuando la situación lo ameritaba, no me temblaba la mano. Sin embargo, una vez más el instinto y el ver a los trabajadores como personas y no como números, me generaba una duda enorme. A través de nuestras charlas, sabía que era una persona honesta, comprometida con el trabajo y, un dato clave, muy necesitado de cuidar su puesto. La pregunta sin respuesta era: ¿Por qué?
La charla afuera y sin cargos
Por lo tanto, decidí tener una charla “informal” con él sin cargos de por medio. Para quitarle todo tinte de protocolo, lo invité a dar un par de vueltas a la manzana. Le aclaré que estábamos hablando de persona a persona y que el vínculo que nos unía laboralmente había quedado adentro de las instalaciones de la empresa. Le pedí que fuera sincero y que si tenía que desembuchar algún malestar conmigo, se expresara con total libertad y sin ataduras. Le enfaticé que más allá de las palabras que utilizara, lo que más me importaba era tratar de entenderlo.
Una vez preparado el terreno, le pregunté si me veía cara de tonto. Se sorprendió. Le expliqué entonces lo que estaba pasando con las horas que pasaba sin haberlas trabajado y le dije que eso no solo se trataba de un robo, sino que además había dañado nuestra confianza y que yo estaba convencido que no había hecho nada para que me expusiera ante la empresa de esa manera. Quedó congelado y guardó silencio por unos segundos. Sus ojos se llenaron de lágrimas de vergüenza y me empezó a pedir disculpas. Le dije que no se trataba de pedir disculpas en ese momento, sino que lo que necesitaba era que me explicara por qué había hecho lo que hizo.
A partir de ese momento comenzó a contarme una situación familiar que yo ya conocía por encima, pero comenzó a darme detalles. Allí lo detuve y le dije que si necesitaba desahogarse yo era todo oídos, pero que con lo que me había dicho ya me alcanzaba para entender y que no quería invadir su privacidad.
En síntesis, el tema era el siguiente: estaba pasando una separación muy tensa, con muchos enfrentamientos con su ex y, como tantas veces, la tenencia de su hijo era uno de los puntos más ásperos. El único día que podía estar con el niño eran los domingos. Después de varias disputas el pequeño se quedaba con él hasta un horario que le impedía llegar a la hora que tenía que presentarse en el trabajo. Por miedo a que le quitara las horas de los domingos, no se animó a planteármelo y cuando quiso acordar quedó atrapado en su propia trampa.
Su explicación no justificaba la acción. Sin embargo, entendí que en ese momento no estaba ante un trabajador ventajero, sino ante una persona que estaba pasando una situación traumática, un padre acorralado y alguien que a todas luces no podía pensar con claridad.
El necesario respaldo implícito
Antes de comunicarle mi decisión, pensé que la dirección de la empresa me había repetido varias veces que prefería no saber los detalles de cómo resolvía los problemas, pero que contaba con todo su apoyo pues confiaban en mi criterio.
El tema se resolvió de la siguiente forma, y no lo estoy poniendo como ejemplo, sino solo compartiendo una experiencia de mi vida laboral, que aún es cuestionada y no compartida por otros jefes con los cuáles hablé sobre el tema sin dar nombres, claro está.
Primero le aclaré que la relación frontal que teníamos no merecía su forma de actuar. Que debió haberme dicho —aún sin detalles— la complicada situación personal que estaba pasando y que juntos hubiéramos buscado alguna solución. Pero, le dije; “lo hecho, hecho está”.
Le aclaré que lo entendía como hombre, como padre, y que solo por esa razón le iba a dar una nueva oportunidad. Le propuse una distribución horaria que no afectara el funcionamiento de la empresa y que a él no le hiciera perder esas horas de trabajo que tanto necesitaba. Pero también le aclaré que de ninguna manera lo que había estado haciendo los domingos durante dos meses, iba a quedar impune. Sabiendo la delicada situación económica que estaba pasando, le propuse reponer esas horas pasadas de más en el mismo plazo en el que las agregó. Es decir, a lo largo de dos meses. En esos dos meses, cobró menos horas de las que trabajó, dejando las cuentas equilibradas.
El peso del pragmatismo
Aclaro que esto último no lo hice por ser un alma caritativa. Lo hice pensando en el bienestar de todo “el sistema”. A un trabajador que tiene un contexto complicado, si se le agrega que a fin de mes va a cobrar mucho menos, se le está generando una presión extra que se va a ver reflejado en varios ámbitos de su vida y, entre ellos, en su trabajo. Por lo tanto, quería que rindiera lo mejor posible. Si se quiere, hasta fui egoísta más que “bueno”. Para mí solo fui pragmático.
La cuestión es que pasaron las semanas, los meses y un par de años después, ese mismo hombre, ya con su vida en orden, un día me invitó a dar una vuelta a la manzana. Con los ojos llenos de lágrimas, me dijo que nunca me había podido agradecer debidamente aquella segunda oportunidad que tuvo. Y me confesó que si él hubiera estado en mi lugar, no cree que se la hubiera dado a nadie.
Lo concreto es que después de ese incidente, la empresa ganó un trabajador comprometido, con la camiseta puesta y con una disposición al trabajo increíble. Todavía está agradecido.
Antes de despedirme por hoy quiero aclarar que no quiero mostrarme como ejemplo, porque la realidad es que el foco debe estar en el hecho y no en los protagonistas. Lo que apliqué fue lo que me enseñaron los integrantes de la generación anterior a la mía y no algo que yo inventé porque fuera un iluminado. Es una manera de encarar la responsabilidad de ser jefe o mando medio: tratar de ser justo, tratar de entender, no dejarse tentar por el camino corto del reglamento frío y, lo principal, entender que las personas no son números.
Estoy convencido de que el recurso humano sigue siendo lo que hace la diferencia, por más tecnología que siga apareciendo y más Inteligencia Artificial que inunde el mercado laboral.
Esta historia es un ejemplo de los desafíos que abordamos constantemente en la vida: la lucha contra el ego, el peso de las decisiones difíciles y la necesidad de reconstruir para avanzar.
Si esta reflexión sobre la condición humana y la búsqueda de la autenticidad resonó contigo, te invito a adentrarte en mi primer libro.
En él, profundizo a través de catorce historias reales (ficcionadas para proteger la identidad de los protagonistas), donde la resiliencia es la única respuesta para avanzar cuando toca enfrentar decisiones que ponen a prueba nuestra esencia.